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http://html.rincondelvago.com/estructura-de-las-organizaciones-de-mintzberg.html
Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg
Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados; 5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización de las normas.”
1. Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.
Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.
2. Supervisión Directa
La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.
3. Estandarización de los Procesos
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. Estandarización de los Resultados
La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
5. Estandarización de las Habilidades
La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.
En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
6. La estandarización de las Normas
La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.
Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.
De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”
Cuáles son los aspectos más importantes en la definición y realización de un proyecto?
En
particular, los aspectos relativos al logro y que pueden resumirse como:
El
qué
--------> Meta El cómo --------> La forma o el método Con qué --------> Los recursos, físicos y financieros Quiénes --------> La mano de obra (recurso humano) Cuándo --------> Fecha, plazo, calendario, cronograma Con cuánto --------> presupuesto, gastos, flujo El cuándo pasa a ser un factor preponderante |
2.-
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¿Cuáles serían las
posibles consecuencias de una falta o mala programación de un proyecto?
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Si
uno de estos puntos no llegase a cumplirse, el proyecto se veeria en peligro
y las posibilidades de fracaso serian
mayores a las de éxito. Ademas que no se daría una garantía estipulada a la
persona que adquiera el proyecto.
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3.-
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¿Qué ventajas presenta
programar en forma sistemática un proyecto?
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4.-
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¿Cómo se clasifican los
métodos de programación gráfica de un proyecto?
Métodos graficos de programación:
1) diagrama
de barras: a) Gantt
2) diagrama
de redes: a)flechas (CPM, PERT)
b)bloques (ROY)
En general todos estos métodos se
disponen en la actualidad a través de software especializado en programación
como por ejemplo el Microsoft Project. En esta aplicación se han utilizados
los factores (tareas, hitos, recursos)
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5.-
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¿Describa cuales son los
factores principales qué utiliza el MS Project?
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6.-
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Al momento de definir las
actividades de ejecución de un proyecto. ¿Cuáles son los criterios qué
deben considerarse?
Es conveniente disponer para cada
actividad de al menos dos condiciones de realización (normal y acelerado),
así como de los costos en cada caso.
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7.-
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¿Qué tipos de precedencias
se pueden dar entre las actividades de un proyectos (relación entre
actividades)?
No existe
una metodología única para el establecimiento de las actividades, sus
denominaciones, las interrelaciones por lo cuál recomendamos la lectura de al
menos una propuesta de
identificación de actividades.
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8.-
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¿Cómo se puede estimar la
duración de una actividad?
Programando y planificando cada
aspecto del proyecto, tomando en cuenta los pro y los contra y la importancia
de que se logre cumplir cada fase del proyecto para asi continuar con el
siguiente
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9.-
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¿Cuáles son las
principales características de la carta Gantt?
Es la representación en barras, de todas las actividades de un proyecto con longitud de duración; es decir, muestra el tiempo de duración previsto para cada actividad dentro de un proyecto, donde las barras representan cada tarea o actividad y la longitud de cada barra representa la longitud relativa (tiempo) de la tarea. Es una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo
La carta Gantt consiste, esencialmente, en relacionar el tiempo de la actividad planificada con el tiempo que realmente se demoró en su ejecución.
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10.-
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¿Qué es el camino crítico?
Son aquellas
que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas sufre un
atraso.
El
camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al
máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar
en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es
necesario conocer la duración de las actividades.
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11.-
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¿Qué es la holgura de una
actividad?
Es la diferencia de tiempo entre el
tiempo máximo menos el tiempo minimo.
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo
que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene
holgura.
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12.-
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¿Qué ocurre con la
duración del proyecto, si una actividad que no se encuentra en el camino
crítico se atrasa?
No deviese de afectar tanto al
proyecto, ya que este dispone de tiempo de sobra, aunque va a depender también
del punto en que este genere retraso y este no afecte al camino critico.
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13.-
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14.-
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¿Cuál es el impacto en un proyecto si se
estima en forma errónea la duración de una actividad?
Esto implica un atraso en el
proyecto.
En general un atraso implica aumento
de los costos, el corregir un atraso también puede implicar un aumento de
costos para acelerar una o varias actividades. Los responsables del proyecto
deben evaluar ambas situaciones para tomar las decisiones que en general
apuntan asumir el costo menor, salvo que ciertos compromisos del proyecto obliguen
a asumir costos mayores para cumplir con los plazos prefijados.
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15.-
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¿Cuáles son las
características principales del método de flechas para programar proyectos?
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El diagrama de flechas se basa en
representar la actividad mediante una flecha y dos círculos. Sus características
son :
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Realizar un
diagrama de secuencias de un proyecto de manera ordenada.
-
Considerar
el tiempo esperado
-
Realizar cálculos
ya sea para saber su tiempo máximo, mínimo o su holgura
Estructura
Definida
por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; 5 ha sido estudiada y generado diversos
planteamientos.
La
investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar
sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo
se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de
autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de
seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y
coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura
organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales
más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos,
arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos
Coordinadores
Para
lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo,
Mintzberg
distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que
conforman
la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más
básicos de
la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y
son:
Adaptación
o ajuste mutuo
Logra la
coordinación por el simple
proceso de
la comunicación informal
(como la
conversación entre dos
operarios),
no siendo determinante el
papel de
un eventual supervisor para
que las
cosas funcionen.
Supervision directa: La coordinación se logra cuando una persona
asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e
instrucciones y supervisando sus acciones.
Normalización o estandarización de los procesos de trabajo:
La
coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar
a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han
de realizarse las labores.
Normalización de los productos o out puts:
Se logra
la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del
producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.
Normalización de las habilidades o destrezas: La
coordinación se logra al
precisar
las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo
relevante
en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea
(perfil).
Normalización de las reglas: Son
las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de
toda la organización, para que todo
el
personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una
orden religiosa.
El núcleo de operaciones
En la base
de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos
y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los
operadores realizan cuatro funciones principales:
§ aseguran
los insumos para la producción;
§ transforman
los insumos en producción;
§ distribuyen
las producciones, y
§ proveen
apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo
operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la
producción
esencial que la mantiene viva.
La cumbre o ápice estratégico
Se
encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas
encargadas
de la responsabilidad general de la organización: el director y todos
aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre
o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización
cumpla su
misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar
las siguientes funciones:
§asignar
recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,
resolver
conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el
desempeño
de los empleados, motivarles y recompensarles;
§administrar
las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el
ambiente-,
informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de
alto
nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de
ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
§desarrollar
la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y
desarrollando
los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales
para tratar con el mismo.
La Línea Media
Es la
cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van
desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que
la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.
La tecnoestructura
A medida
que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización”
para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son
grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar
o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo
de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla,
planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen
ellos mismos.
Los
analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
§ colaborar
en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
§ control de
gestión.
§ estudios
del trabajo:
- ingeniería industrial,
- organización y métodos.
§ planeamiento
y control:
- planificación,
- control de calidad,
- programadores.
§ de
personal:
- reclutadores
- entrenadores.
§ estandarización
(generación de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son
unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden
ejercer labores de:
§ conserjería
(por ej.: asesoría legal).
§ personal.
§ remuneraciones.
§ servicios
generales.
§ seguridad.
§ cafetería.
§ central
telefónica, etc..
La Cultura Organizacional
Mintzberg
no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología que, por
lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a
ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen
a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
El Contexto
A nivel
externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacionalal
defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar: propietarios;
asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia
acción de organismos gubernamentales.
Derivación de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes básicos:
1) Cúspide estratégica o administración superior: es la
persona que tuvo la idea
que dio origen a la organización.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas
que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el
ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan
sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos
al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5
componentes.
El propósito fundamental de la estructura es coordinar el
trabajo que se ha
dividido.
Tipos de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la
cúspide estratégica mediante
supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de
la estandarización del trabajo lo
que hace que sea creada toda la estructura
administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinación a trabes
del conocimiento de los empleados,
por lo que se necesitan profesionales altamente
entrenados en el centro operativo y
considerable personal de apoyo. La estructura y línea
media no soy muy
elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinación se
lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de
producción. La línea media
de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonomía.
E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en
que se requiere la combinación de
trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el
compromiso común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (
staff ).
Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales:
-
Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control
del trabajador sobre ellas.
- Formalización
del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.
- Entrenamiento y educación: uso formal de
programas de entrenamiento par establecer y estandarizar habilidades,
conocimientos y normas.
- Agrupamiento
de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en
unidades.
- Tamaño de la
unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente
hablar de ámbito de control.
- Sistemas de
planificación y control: usados para estandarizar productos.
- Mecanismos de
integración: usados para coordinar intra e Inter. unidades. Roles de enlace,
grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vinculo directivo.
- Diferenciación
vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo
la línea media.
a) Centralización
vertical y horizontal ( concentración en la cúspide )
b)
Descentralización horizontal limitada ( cúspide comparte autoridad con la
estructura técnica )
c)
Descentralización vertical limitada ( administradores de las unidades de
producto se les delega la autoridad )
d)
Descentralización vertical y horizontal ( concentrada en el centro operativo )
e)
Descentralización vertical y horizontal selectiva ( poder esta disperso a
trabes de la organización )
Elementos Situacionales:
- Edad y tamaño de la organización
- Sistema tecnológico de la organización:
- Medio ambiente
- Poder
